1992年7月，刚刚从学校毕业的高大伟站在刚刚成立一年的一汽-大众公司门外，眼前是仅有的一间厂房和一片连一片的稻田地，还有不知道什么时候飘进耳朵的虫鸣声。

    时间一晃，二十一年。

    2013年7月，高大伟坐在轿车一厂焊装车间经理室里，身后是一个融汇了全球众多先进设备工艺的现代化车间和一支由6000多名员工组成的庞大团队。

    “车间里的岗位除了操作工我都干过。”说这话时，高大伟的语气里带着些许的自豪。一汽-大众为员工职业生涯设计的“两条路”，高大伟都“走到了顶”。技术路线上，他从电工、电工技师、高级技师干到了维修工程师；管理路线上，他从班组长、工段长、质量工程师、区域主管、党总支书记干到了车间经理。这其中，高大伟还顺带着创造了一汽-大众历史上的两个第一——以全公司第一名的成绩提前半年考取的第一位技师，以机器人维修、激光焊领先技术转岗的第一位高级技师。

    很多人在熟知了一汽-大众的变迁后，会感慨高大伟二十一年来的成长；也有很多人在熟知了高大伟的成长后，会感慨一汽-大众二十一年来的变迁。

    1993年7月14日，时任国务院副总理李岚清、时任全国人大常委会副委员长王光英来到一汽，为第三创业纪念碑落成揭幕。高大伟站在人堆里，隔着密密匝匝的头顶，远远地望着喜庆的红绸缓缓下落，露出了国家主席的亲笔题词——建设现代化轿车工业基地。看看身边，老同学不多。毕业分配时，同届的只有高大伟和另一名同学愿意选择这家刚刚起步的合资企业。那时的人们，似乎更青睐于平静带来的安全感。

    高大伟却不这样想。他看中的，是这家中德合资企业所能提供的学习机会和发展潜力，以及这些背后所蕴藏着的无限可能。

    “当工人，我也要当最好的工人！”

    一汽-大众成立之初，实行的是“边建设边生产”的方针，既可以使产品尽早打入市场，缓解资金紧张，又可以在实战中培养员工迅速适应生产运行状态。在那段时间的生产线上，“学习”是整个一汽-大众的核心词汇。

    在这股洪流中，高大伟很快进入了自己的第一个角色——求知者。

    很长一段时间里，跟许多把学习当生活全部的一汽-大众人一样，高大伟度过了一段充实得连针都插不进的时光。提起高大伟，工友、同事们最常想到的场景就是，有时的他在拿着一个问题四处找人请教，有时的他把自己埋在了一摞一摞的书本里，有时的他正对着一堆设备反复琢磨……汗水落地的回响是，高大伟把取之于中德精粹的技术与理念统统装进了行囊。

    而此时的一汽-大众也不负重望，交出了令业界瞩目的成绩单——新总装配线、轿车厂、发动机厂和传动器厂先后建成投产，15万辆轿车工程项目在时任国务院副总理邹家华的见证下正式通过验收，当天捷达轿车累计产量达到10万辆……

    完成了职业生涯最初的积淀，高大伟尝试着迈出了探索的脚步。

    在这个阶段，让高大伟感触最深的是两个字：质量。那时的他，是奥迪A4车型的质量工程师。

    当时，时常蹲守在现场的高大伟发现，奥迪A4车身顶盖产生了波浪问题，左侧经常出现暗坑，返修起来很麻烦。可这个车型在德国已经停产，已经没有办法再进行优化。“深入现场，很多东西都能找到答案。”高大伟又一次想到了这句话。于是，他把自己沉进了现场。一次次提出想法，一次次被否定——不知经过了多少次希望与失望的循环，高大伟终于找到了症结——辊边时多包0.3厘米，就能把坑抻开。看似简单的办法，可背后的付出也许只有高大伟自己知道。

    在管理奥迪A4、Q5项目时，高大伟也遇到了不小的难题。

    按照项目要求，A4、Q5要混线生产，就是说，要在保证原有A4正常生产的前提下，完成Q5的调试。留给高大伟唯一的一条路就是内部挖潜。怎么挖？高大伟想到了模块化维修。让操作工与维修工串开时间吃饭，利用起生产间歇、交接班的零星时间，只有保证设备开动率，保证生产节拍，才能保证任务的完成。高大伟一边优化着每个环节，一边提升着员工的技能水平。到最后算下来，整个项目足足提前8天完成，最直接的效果就是，焊装车间利用这宝贵的8天，多干出3000多台奥迪Q5车身。

    这次探索，让高大伟因这个项目成为当年一汽-大众公司的立大功个人。而一汽-大众公司也在许许多多的“高大伟”的推动下，不断缩短着与世界先进汽车企业的差距，并在自主前行的道路上留下了一个又一个坚实的脚印。

    在一汽人的记忆上，有过一场垂直转产的背水一战。虽然没能赶上那段历史，不过高大伟还是经历了一次一汽-大众公司的垂直转产。而这次战役，也让他为自己、为企业树立起一个优秀的合作者应有的形象，当然，也让他体会到了被尊重、被认同的自豪。

    这次垂直转产的两个车型是奥迪A4和A4L，当时光是查出来需要解决的问题就有3700多个，这对中德双方都是个不小的挑战。在A4L侧围线的改造过程中，一个问题难住了德方负责调试工作的技术人员。前后连着弄了3天，问题还是没有进展。这样下去，调试工作就没法正常进行下去了。

    在以往的合作中，这样技术难度大的工作往往由专业性较强的外方工程师独立完成，对中国工程师技术能力的质疑让他们宁愿选择单打独斗。心有不甘的中方工作人员常把这样的项目称为“接钥匙”工程。

    可这一次，一向自信的外方经理找到了高大伟，提出了援助的申请。早就成竹在胸的高大伟派出了一名得力干将，只用了1个小时就让问题“药到病除”了。外方人员彻底折服了。此后，调试工作顺利开展，垂直转产项目提前一周完成。

    从那以后，高大伟和他的团队开始提前介入项目初期的运作。而这，恰恰是在这个被称作中德双方合作的最大成果中让高大伟最为看重的收获，也恰恰是高大伟和他的团队以行动对一汽-大众企业文化中“尊重”、“责任”、“合作”、“共赢”因素的最强有力的解读。

    早在当上班组长时，高大伟便开始涉足车间的管理。一路走到车间经理的岗位上，高大伟对于带队伍有着自己的想法。“人尽其才，物尽其用。”高大伟把团队中的成员按照工作能力与工作态度分成不同的类型，用不同的管理方法来提升团队士气。

    重产量、重质量、重安全、重关爱，对于作为管理者的高大伟来说，每一样都是重中之重。

    “学习、进取、合作、创新”，“诚信创造价值，尊重成就共赢”——深谙企业精神与核心价值观的高大伟在看书、实践、反思、积淀的同时，也把这种终身学习、提升价值、合作共赢的理念潜移默化地传导给团队中的每一个人。

    从知识平台的搭建，到技师培训的开展，到实战经验的共享……“提升”，是每位成员在团队中获得的最具前瞻的馈赠。