网状拓扑结构管理：凝聚众力创造奇迹

　　在日常工作中，鸣镝班组18名成员经常有一半埋头于图纸与资料之中，还有一半驻守在生产车间和试验场里。繁重的型号任务、紧张的生产周期、严格的质量要求、有限的人力资源以及专业对口问题……面对设计生产和市场竞争的双重压力，鸣镝班组创建了网状拓扑结构管理法。

　　为了适应多任务、多线程的工作需要，鸣镝班组对每个型号任务，都会分配三四个人一起工作，每个人主管一段产品。但每个人对其他人所管的产品分别承担第二和第三责任。在这个网络中，每个人承担的工作相互交叉、紧密联系，一旦某一点空缺，其他人便能及时地补位，以保证科研、生产的顺利进行。网状拓扑结构管理法大大提高了班组工作的稳定性，优化了人力资源的利用率，同时加强了各项技术的相互渗透和优化。

　　如果说人员分配上的网状拓扑支撑了鸣镝班组的硬件，那么设计生产上的网状拓扑则构成了班组强大的软件。

　　航天产品涉及设计、生产、试验、使用、维护等诸多环节，每个环节相互关联交织。副组长黄有旺这样描述这个复杂的网络：“比如产品设计不能仅考虑设计工作，还要考虑生产能否实现、怎样试验、使用是否方便、怎样维修保养等等。每个具体环节会涉及更多的细节，比如产品设计环节要考虑采用什么样的结构形式、选择哪种材料、备料周期、采用什么样的工艺加工等。”

　　网状拓扑管理把一系列因素在实际产品设计中的相互影响和制约囊括起来，将设计生产的各个环节以及每个环节涉及的细节进行梳理，形成网状拓扑，使班组成员在设计时能一并考虑，让产品在最初设计时就能适应后续批量生产的需要。鸣镝班组把这套强大的软件设计理念称为“5S设计链”（Sensitive敏锐、Support支持、Skilled巧妙、Satisfied满足、Share分享）。

　　谈起网状拓扑结构管理的效果，侯保江只举了一个例子：“我们曾经只用了18个月，就完成了一个全新型号的研制”。这在航天军工领域堪称奇迹。

　　星型拓扑结构管理：人才成长的“打磨器”

　　尽管每个来到鸣镝班组的新人都是经过重重挑选的精英，但还需要经过雕琢才会成为真正的航天人才。星型拓扑结构管理成了鸣镝班组的人才“打磨器”。

　　鸣镝班组30岁以下的年轻人已经过了半数，很多人走向工作岗位后，几年内就必须承担非常重要的工作任务。在迫切的人才需求下，每个新成员都必须由一名经验丰富的“老人”带培，边学边干，同时有更多的师兄、师姐帮助他们更快地融入和成长。

　　除了传统的“传帮带”，知识库在星型拓扑结构中扮演了重要角色。4年前，侯保江刚来到鸣镝班组便迷失了：“看着别人忙碌的背影，真希望自己也能帮上忙”。指导老师告诉他好好学习知识库的内容，侯保江一头扎进知识库里，“这里就好像是装满‘武功秘籍’的藏经楼”。一个月后，侯保江站上了设计生产工作的一线。

　　航天是一个专业性极强的行业，但其产品的设计、生产需要班组成员具备多方面的知识支撑，甚至细微到焊接工艺这样的技术知识，都是鸣镝班组成员需要掌握的。因此，分享成为星型拓扑结构的核心。班组每个成员都针对不同的设计领域钻研学习，成为某一领域的“专家”，再通过知识库及内部技术交流进行分享，使每个成员都成为“又专又博”的人才。

　　“只有想不到的，没有问不到的。”在鸣镝班组，每周、每月都会举行例会，讨论业务问题。“每次讨论，都被单位的其他人误认为又‘吵架了’。”组长及红娟打趣地说，“我们这里是没上没下、没大没小。”在鸣镝班组中，没有年龄、资历的区别，有的是对知识的尊重与分享。

　　星型拓扑结构将鸣镝班组打造成了一支富有战斗力、人才辈出的队伍，使得班组在人员流动频繁的情况下，保证了工作的连续顺畅。“人才是航天的发动机，航天是人才的推进器。”近年来，鸣镝班组走出了两位型号副总师、5位处室负责人及多名成熟人才，他们中有多人在国防科工委和一院立功受奖。