孙亚芳提出，只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。

　　在2017年发布的《福布斯·中国》“2017中国最杰出商界女性排行榜”中，华为公司董事长孙亚芳排名第二，位列格力电器董事长董明珠之后。

　　大规模人事改革

　　孙亚芳生于1957年，毕业于电子科技大学，当过通信战士，后进入国家安全部从事通信工作。

　　1992年华为成立5年之后，孙亚芳进入华为，先任培训部经理，再到长沙做办事处主任，后主管市场，直至升任主持市场和人力资源的常务副总裁。1998年，她出任华为公司董事长。

　　早在加入华为之初，孙亚芳就己崭露头角，深得任正非的赏识。

　　在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门是对华为贡献最大的。公认的事实是，孙亚芳为华为塑造了严密的市场体系和人力资源体系。

　　1995年，中国电信设备市场结构发生变化，电信部门的设备采购转向招投标方式，相应的要求设备商的市场营销也必须由“打游击”转向“正规军作战”。1996年2月，孙亚芳发动了一次震惊企业界的群众运动——市场部领导集体辞职大会。孙亚芳带领26个办事处主任同时向公司递交了两份报告——份辞职报告，一份述职报告。由公司视组织改革后的人力需要，决定接受哪一封。任正非在会上称：“我只会在一份报告上签字。”竞争对手当时将这件事当成“作秀”。但是，最终真的有6名地方办事处主任被置换下来，一批新员工走上了领导岗位，市场体系高达30%的人也真的下岗了。

　　这次运动后不久，孙亚芳即升任副总裁兼任市场部总裁，此前，孙亚芳是市场部副总裁。这次运动还在华为内部引发了一场员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的大讨论。最后孙亚芳得到了公司的金牌奖项（把名字刻在纯金的牌上，是华为的最高奖励形式）。

　　华为历史上这一次大规模的人事改革，不仅给公司带来了干部能上能下的模式，而且以自我否定的战术，强行推动华为的市场策略，完成从“公关型”向“管理型”的过渡。

　　建立市场营销和人力资源体系

　　出身通信业的孙亚芳对行业大势具有出色的大局观。她很早就提出：“只有运营商赢得利润，赢得生存能力，设备供应商才能生存。”1996年，为快速占领市场和融通资金，华为开始与各地电信局合资成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合资公司，与电信运营商及其主管部门形成利益共同体。此举为华为开辟了庞大的销售渠道，绑定了长期客户，也解决了令制造商头疼的回款问题。吸纳邮电系统员工入股，也为华为的高速发展提供了资金支持。外界普遍认为，在电信局工作多年的孙亚芳是华为这一重大战略的主要决策者和执行人。

　　1998年，孙亚芳出任董事长。从此，华为形成“左非右芳”的核心领导层格局，由孙亚芳直接主管至关重要的市场和人力资源部门。在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源三个部门对华为的贡献最大：其人力资源体系的建立为华为国际化打下基础；市场部门更是以令竞争对手胆寒的“狼”性，为华为自1996年以来的高速增长立下汗马功劳。所以任正非宣布孙亚芳任董事长时说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。

　　“左非右芳”最佳搭档

　　孙亚芳是任正非管理思想的忠诚传承者、强力执行者、密切合作者、及时制衡者。在很多文章中，她被尊称为“华为女王”“至尊红颜”，华为的“国务卿”等。

　　可以说华为决策层中的决策者就是两个人：任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本上就可以通过了；华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由她直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给孙亚芳一个人。

　　几名早期被视为“任正非接班人”的华为高层中，孙亚芳的地位及同任正非的关系最为稳定。任正非、孙亚芳合作长达20多年，有人说，孙亚芳是在心灵上最接近任正非的人。据说脾气暴躁的任正非视野开阔，对新事物的观察和学习能力极强，时常觉得属下难以领会他的意图，但他对孙亚芳总是十分尊重，对孙亚芳的观点也倍加推崇。在一些已经面世的重要文章中，二人都喜欢用“战争方法论”作为比喻来论述华为的市场得失及公司战略。任正非在讲话中，多次引述孙亚芳的话和观点，不像对其他副总裁的口头表扬，而是无形的认可。

　　实际上，近几年来华为的高层管理人员震荡颇多，元老出走的事件屡见报端，但作为非华为创业元老的孙亚芳却能在“任正非+孙亚芳”这个最核心的管理班子中屹立不倒，可见二人互相配合的默契。