新近看到据称是英国《金融时报》中文网刊载的一篇文章，讲述了关于华为掌舵者任正非以及公司的一些事儿，颇有感触。

　　客观说，华为的成功道路进入研究者的视野有些年了，伴随着华为的成长壮大，研究者们一直有新的发现，尤其是这家公司介入终端消费市场出品手机以来，推广、口碑等杂糅的声音日隆，终于在专业人士之外树立起了知名的声誉。

　　一个成功的企业，在通行的说词里总是有其自身的成功经验，人们从关于这家公司的文字里也能够看到很多总结性的高论——当然也是国内众多企业追逐学习的实践范式。然而在《金融时报》这篇关于老板的文章中，有一段文字，其所讲述的内容在别的企业中似乎不容易找到踪影，就个人所了解的情形而言，别家企业所展示的行为很有可能是完全反向的。

　　该文作者曰：“华为的一位高管对我说：你如果想批评华为，我可以给你提供更多的素材，我们希望从多元的角度找到组织的问题。不过你如果分析任总，我真的不感兴趣。他也不会感兴趣别人如何看他。”

　　任正非总裁是否感兴趣是他的事，高管不感兴趣分析老总，是不是可以说这些“高管”不琢磨顶头上司呢？这和那些劳心费神研究上级喜好的文化截然不同，这是复杂的学问，就不多说了。很有意思的是，这位高管积极主动地对待批评的态度，按照人们习惯的认知，那就是如果你是来“添乱”的，不仅会受到欢迎，还会得到额外的帮助。

　　我想，在华为这应该不是个别高管的高论，而是这家企业已经成型的文化。

　　从理论上讲，批评有助于问题的发现，进而促进问题的解决，而很多时候只因身在山中会被视野的盲区阻碍羁绊，然后是导致问题的发现被迟滞。如果有置身事外、不戴眼镜的眼光，无疑是有助于问题发现解决的。

　　问题是批评所指的是“污点”的暴露，这势必损害产品（商品）的声誉，所以在现实中老板们通常更愿意隐匿产品的缺陷，而非批评的公开化——即使问题被发现。当然，我们不排除生产主体随后会有偷偷改进的“良好动机”，末了达成既不损害产品声誉，又使产品“缺陷”消失无影的“最佳”效果。是不是有很多老板这样考虑我就不知道了，不过就终端产品的“污点”所采取的措施而言，事实上不是想象的那么简单，因为这不只是产品、商誉的问题。

　　是的，我们是在说一种文化，而不是对待某个瑕疵的措施。试想，如果一家企业的文化所倡导、接受的是隐匿“污点”，那么，在决策人对最终消费者隐瞒获得认同的文化共同体中，您的手下也会对你藏匿自己的失误，再进一步，在同样的文化集合体中，流水线上的个体很可能也会以类似的行为作为策略：所有的人都想着回头偷偷“改正”。那么，难解的问题就来了，在这样的链条中，各种隐匿无疑会集成系统风险，如此局面恐怕谁也无法控制，这可能才是要命的。

　　面对“污点”的态度、对策行为以及后果，不同企业文化建构中现实的成败经验并不罕见。早些年，进军欧洲的本田汽车一开始就斩获了充斥各种问题的测评报告，对此，本田公司真实的反应是低头弯腰、甚至还有些兴高采烈地又赶紧送去了更多的新车。注意，不是为了销售，而是希望不完善报告的提出机构进行更全面、完善的测试，以便让各种问题无处藏身地暴露出来。厂家在得到详尽的“免费情报”后如获至宝，坦诚地对产品做了细致的完善。

　　虽然有本田成功行走在先，国内的汽车生产者在面对类同的机构报告诟病时，采取的行为却截然相反：针对“欠佳的测试”报告，汽车东家理直气壮、大张旗鼓地在当地媒体上进行了驳斥辩护。最后的结果是，多年后我们仍然没有得到当地消费者的信赖。

　　这里说的是消费者的反应，其实也代表着一个成熟市场的判断：只有真诚面对自身产品缺陷的制造商才是可以信任的。反过来，那些千方百计掩盖、辩解的意识里，包藏的难道没有欺骗吗？这不是产品本身的问题，而是企业对产品、对消费者的态度，后面更真实的意味其实就是一家企业所打造的文化系统是不是会对产品的终端用户负责。如果没有对客户、对消费者负责的文化共识，您又怎么能获得信誉、信任呢？

　　对待发现、或者被发现的“污点”，是真诚地面对批评？还是精巧地掩饰？那些现在还不惜花费巨资对“负面”资讯疲于删帖的大佬们，还是静下来考虑一下吧。

　　没有啄木鸟，森林必然会损毁，这个道理当然不止于企业实践。